Oramai è crisi! Si parla di recessione conclamata e incalza una sorta di stato depressivo che, non solo manifesta i suoi effetti nei consumi ma anche negli atteggiamenti gestionali dei retailers. Questi oggi risultano già provati dall’affannoso impegno di mantenere quote di mercato sempre più labili e da mesi di “gestione a vista” e di marketing operativo, centralizzato. Sviluppi di comunicazione sulla promozionalità spesso determinati dai reparti di acquisto e dalla loro continua ricerca di negoziazioni vantaggiose.
In questa condizione i Distributori sotto affanno risentono della mancanza di risorse propulsive per rilanciare la crescita delle proprie performance, risultano schiacciati da un’omologazione dell’offerta che non consente alcuna distinzione se non l’utilizzo indiscriminato e tattico della leva convenienza.
In tali momenti alcuni tendono ad attivare “azioni rifugio”. Tagliano drasticamente i costi, intervenendo a pioggia e rischiando di penalizzare l’intera reattività gestionale, e creativa, del sistema aziendale. Altri preferiscono l’immobilità, pensando che ci sarà una svolta di qualche tipo e, solo in tal caso, si prenderanno i provvedimenti più opportuni.
Poi ci sono i “commercianti”, i veri gestori, illuminati da quell’opportunismo sano che contraddistingue il commercio moderno. Questi cercano comunque di ottenere benefici perché convinti che nel commercio si aumentino le quote di mercato anche in situazioni di contrazione dei consumi attraverso le leve della canalizzazione dei flussi, della preferenza da parte dei consumatori, della differenziazione e adeguamento del sistema di offerta.
Nei momenti di crisi è necessario un approccio al problema più articolato facendo in modo che l’avvio dei processi decisionali parta dal punto di vista del consumatore. Che sia cliente o no. Facile condividere tale principio, ben più difficile metterlo in pratica. In questi casi, affrontare la difficoltà significa scoprire quali nuove opportunità si nascondono tra le aspettative di un consumatore a sua volta impegnato a cercare soluzioni. È necessario guardare e analizzare profondamente il mercato.
La questione si pone quindi in questi termini: quali sono i disagi del consumatore, come sta cercando di affrontarli, in che modo il commercio, e quale commercio, sta rispondendo alle sue richieste, quali sono le aree di bisogno inesplorate dai retailers e quanto questi si trovino “prossimi” rispetto ai bisogni del cliente.
Possiamo affermare che in momenti come questo, per un retailer, la vera opportunità sta nel ri-valutare il cliente nei suoi bisogni, condividerne le problematiche attraverso processi di conoscenza e ponderazione degli aspetti chiave. Ciò va oltre la semplice relazione con il cliente, si tratta di un “patto di alleanza” per la lotta alle difficoltà. Intervengono, come in tutte le alleanze, i veri valori di un’Insegna: la capacità di ascoltare, la capacità di generare soddisfazione focalizzata sugli aspetti più sensibili, la capacità di costruire un rapporto di fiducia in grado di confermarsi in ogni occasione di acquisto. Si concretizza una sorta di collaborazione, complicità, coalizione tra le Insegne e i consumatori. Si sviluppa il senso del servizio verso il consumatore.
L’Insegna si troverà costretta a rivedere i propri fondamentali del posizionamento in termini di assetto competitivo: le sue leve attrattive e quindi la connotazione identificativa che il consumatore le assegna, l’immagine sulle dimensioni chiave: convenienza, assortimenti, affidamento, value for money, servizi. Sarà necessario scoprire quali elementi dell’offerta contribuiscono realmente, e in che misura, a generare l’interesse del consumatore in logica di problem solving.
Emerge, finalmente, la necessità di attivare un “marketing per l’Insegna” nella sua integrità a prescindere dalle multidimensionalità di formula o format in cui si esprime. Ciò deve consentire un impatto assoluto sul percepito del cliente, in grado di travalicare il prodotto e assegnare all’insegna il ruolo del garante. La moneta di scambio sarà la fiducia.
In tale processo si deve porre attenzione, però, a non cadere in un’inutile targettizzazione avendo come preciso obiettivo non un cluster comportamentale di individui ma la focalizzazione delle occasioni e delle destinazioni di utilizzo che il consumatore attiva come discriminanti nella scelta del luogo di acquisto.
Azioni efficaci in tempi normali potrebbero esser inefficaci in momenti critici, e addirittura controproducenti, generando controperformances.
In tale scenario e con tali prospettive vince chi conosce, o riuscirà a conoscere, i consumatori.
La strategia vincente sarà quella di dotarsi di strumenti che consentano al management di assumere il miglior posizionamento, commerciale e competitivo, rispetto alle dinamiche eccezionali di mercato che il momento critico di per sé genera, ridefinendo gli equilibri di scenario.
Il corretto modo di prepararsi alla difficoltà predispone sicuramente meglio ad affrontare il momento successivo ed anche i rinnovati atteggiamenti comportamentali e percettivi di un consumatore che ritroveremo, certamente diverso.
Tutte le crisi hanno le stesse caratteristiche di impatto: diffidenza, incertezza, contrazione dei consumi, depressione degli operatori, ricerca di provvedimenti riparatori, ecc., ma anche questa, come tutte, passerà. L’unica differenza sta nel fatto che, con questa, verranno profondamente modificati i comportamenti dei consumatori. Si svilupperà una nuova cultura dell’acquisto. I valori risulteranno ridisegnati e si riformuleranno i criteri di scelta di un prodotto o di un’insegna. Emergerà la voglia di partecipare alle nuove esigenze sociali (ad esempio aumenterà la sensibilità verso la salvaguardia dell’ambiente come convergenza di una serie di micro atteggiamenti), si avvertirà la necessità di apprezzare l’immagine solo se supportata da provati contenuti. Si assisterà al ripristino di quella coscienza, oggi appannata, che i soldi si ottengono solo attraverso il lavoro e la “faticosa” economia reale!
"Retail management" di G. Strata, D. Zatta
